在由“Copy to China”向“to China Copy ”轉變的過程中，移動互聯網公司成為領軍角色

　　在美國拉斯韋加斯消費電子展上，參觀者體驗華為智能手機

　　2010年在GooglePlay發布安卓版本的Camera360時，身在成都的顧銳和整個團隊只當其是一次普通的產品測試，但這個手機攝影軟件卻意外收獲了不少海外粉絲。

　　一年后，發布iPhone版本時，Camera360的下載量更是躍居北美市場總榜單的第六位。

　　這讓身為camera360首席運營官的顧銳頗為意外，“我們萬萬沒想到，一個手機攝影軟件能在海外市場被這么多人喜歡。”

　　2012年，顧銳團隊開始主動涉足海外市場，“對于我們這樣的創業團隊來說，那里或許是個新天地。”

　　幾乎同一時間，千里之外的北京，傅盛在國內市場的巨大競爭壓力下，也將目光投向海外，決定帶領獵豹移動公司（以下簡稱獵豹）奮力一搏。

　　不過3年，獵豹便在全球擁有6億多活躍用戶，其中接近80%來自歐美等海外市場。

　　中國的互聯網曾是典型的“Copy to China”模式，絕大多數模式都復制自美國。誰能想到，今天，中國互聯網卻已經變“輸入”為“輸出”，將局面扭轉為“to China Copy ”。

　　近年來，越來越多的互聯網企業開始試水海外。和制造業企業出海屢屢碰壁不同，這些互聯網企業獲得了前所未有的突破，不僅為整個行業的發展開辟了另一個廣闊市場，帶動了整個中國企業“走出去”的步伐，更為重要的是，建立了一條中國的商業模式乃至于文化的輸出通道。

　　移動時代彎道超車

　　實際上，很多年前，阿里巴巴就成為最早出海的中國互聯網企業。

　　“阿里巴巴在最開始做B2B業務時，面向的就是全球市場，有很多海外客戶。”獨立互聯網評論人洪波告訴《瞭望東方周刊》。

　　2002年，阿里巴巴還在國際站的基礎上推出了日文版B2B平臺，并在2008年5月和軟銀成立合資公司阿里巴巴株式會社，全面進軍日本市場。

　　2008年，百度也上線了日本版，隨后百度搜索、百度輸入法、貼吧等也相繼在日本落地。然而，從日本市場的反饋來看，百度的表現不盡如人意，甚至可以算得上是失敗。

　　“當時國內的互聯網行業尚未崛起，在海外市場根本不具競爭力，出海成功幾率自然很小。”洪波說。

　　互聯網實驗室高級分析師張靜告訴本刊記者，財報數據顯示，在2012~2014這3年間，BAT三巨頭中，騰訊的海外收入占比有小幅提升，百度海外收入占比維持極低水平，阿里巴巴的海外收入占比不升反降。

　　可見，PC互聯網時代，即便是巨頭們的海外戰略似乎也沒有多大斬獲。

　　洪波認為，巨頭出海不成功的原因在于，這些公司當時并不真正具備國際視野，其海外戰略多是一種嘗試，并沒有做足準備，所以也就注定失敗。

　　而進入移動互聯網時代，彎道超車的機會來了。

　　2010年后，隨著安卓系統的崛起以及國內移動互聯網大潮的興起，一批擁有過硬產品的企業開始嘗試走向國際，典型代表就是3G門戶旗下的桌面應用——GO Launcher及垃圾清理和內存優化應用——獵豹清理大師。

　　前者被業內普遍視為國內最早出海的移動互聯網企業，后者則被視為移動互聯網時代最典型的出海企業。

　　GO Launcher于2010年上線，3年后，全球用戶數量就超過了2億人；獵豹清理大師于2012年上線后，2014年3月底全球用戶量就超過5億，其中2.14億來自海外，用戶增長之快令人驚嘆。

　　“獵豹的成功讓國內的移動互聯網企業明白了一個道理，只要產品做得好，在哪里都能謀得一席之地。”傅盛告訴《瞭望東方周刊》，在其標桿效應下，出海的互聯網企業越來越多。

　　可以看到，這一時期出海的互聯網企業多是專注應用軟件開發的產品公司，且多是一些創業型公司，而非阿里巴巴、百度這樣的傳統互聯網巨頭。

　　研究顯示，目前占據國內出海企業比例最大的仍是應用工具類公司。

　　如專注圖像視覺表達和繪畫能力輸出的漫畫APP——魔漫相機、跨平臺近場傳輸軟件——茄子快傳、海外WiFi分享平臺——Swift WiFi。

　　“工具類應用不涉及內容服務，很少關乎數據安全等問題，因此一般不會受到當地法律和文化差異的影響，適用性強。”紀源資本管理合伙人童士豪告訴《瞭望東方周刊》，加之用戶對工具類產品有較大需求，因此相對較容易獲得成功。

　　找對市場最重要

　　在黑龍江俄速通公司的操作倉，一名工作人員展示從大包上剪下的寫有“線上”字樣的紙貼，這些大包都是阿里巴巴“全球速賣通”線上成交的貨品

　　當然，除了獵豹、Camera360這類應用類產品公司外，國內瞄準海外市場的互聯網公司還包括阿里巴巴、騰訊、百度這樣的傳統互聯網巨頭及華為、小米、樂視等終端廠商。

　　早在2013年，阿里巴巴針對海外用戶的跨境電商平臺速賣通就以月均訪問量1590萬擊敗俄羅斯本土最大電商Ozon和國際電商平臺eBay，成為俄羅斯排名第一的購物網站。

　　此外，相比應用類產品公司和互聯網終端廠商的單一化市場策略，資金雄厚的巨頭們除利用主營業務切入海外市場外，還會通過投資海外企業間接攻占市場。

　　以騰訊為例，除推微信的海外版本外，還在2006年以來的10年間花費178億人民幣投資或收購27家來自美、日、韓的海外企業。

　　“如今的中國互聯網公司已過了跟隨美國互聯網企業的階段，實現了真正的產品與商業創新，所以能夠在海外市場站穩腳跟，甚至成為一些海外同行學習的對象。”張靜說。

　　在她看來，除產品本身的競爭力外，這些互聯網企業在海外成功還有一個非常重要的原因，就是找對了市場，比如Camera360。

　　顧銳告訴《瞭望東方周刊》，“Camera360最初在北美市場擁有一定的用戶，后來逐漸就少了，原因就在于歐美人拍照時更崇尚自然膚色，不喜歡美顏。”

　　“有歐洲用戶甚至指責我們產品的美白功能帶有種族歧視。”顧銳說，Camera360隨后就將海外市場主陣地由北美轉移到了東南亞以及日韓地區，“這些地區人們的習慣與審美和中國人相同，對產品的接受度更高。”

　　事實證明，這種市場轉移是正確的。顧銳說，Camera360目前在泰國市場的視頻類應用下載榜單中位列第一，在新加坡、馬來西亞、菲律賓等國也表現不俗。

　　騰訊在推進微信的國際化時也曾遇到相似的問題。由于歐美人習慣有事打電話，交流比較直接，較少發短信，因此即時通訊工具在美國的發展具有客觀阻力。因此，微信在美國、歐洲、日本等地都是投入大、收獲小，幾無進展。

　　“大部分產品因特性和功能不同并不適用于全球市場，可能只適合特定的地區，這就需要出海者能夠精準把握，只有找對了市場才能成功。”童士豪說。

　　文化壁壘只是內心的恐懼

　　實際上，移動互聯網時代，中國企業輸出的已經不僅僅是產品，更重要的是內容。

　　通過收購全球移動新聞服務運營商News Republic，并在美國推出直播平臺live.me，及投資音樂短視頻社區Musical.ly，獵豹的海外戰略核心已經從工具轉變為內容。

　　“看到Musical.ly以驚人的速度成長為美國的現象級互聯網應用，我常常想，如果我能坐時光穿梭機回到過去，獵豹一定要在當初就全力以赴地做內容。”傅盛感慨道。

　　多數人認為，做內容全球化遇到的最大壁壘就是文化壁壘。這也是為什么這一輪出海由工具類公司領銜，因為工具是跨越文化的剛需產品。

　　但傅盛并不這么想。

　　“文化壁壘只是你內心的恐懼。”在他看來，所謂的壁壘，只是不熟悉的領域。而要突破這個壁壘，就不能固守成見。

　　推出live.me之后，傅盛驚訝地發現，全世界的年輕人越來越像。“美國的年輕人甚至比中國的網紅還要活躍，美國直播的主播時長大于用戶時長，主播們都非常喜歡這個產品。”

　　在夏威夷參加一個會議的時候，傅盛曾偶遇NBA球星韋德，并熱情地邀請他試用live.me。結果，韋德剛開直播，下面的評論便沸騰了，不停地刷屏。韋德便十分開心地為live.me免費直播了15分鐘。

　　“不管哪個國家，每個人都喜歡被人環繞的感覺。”傅盛說。

　　這令傅盛覺得，文化壁壘、用戶習慣，其實都是自我設限。“關鍵在于如何找到用戶的共鳴點，美國的產品復制到中國能夠獲得成功，因為它能符合大家最基本的需求。這跟文化根本沒有關系。而內容產品的本質也只是產品而已。”

　　“在推出live.me之前，我們深入研究過美國網紅的運作模式，他們的需求是什么，他們在Youtube等各個平臺上的體驗是什么，他們是怎么制造內容的，商業模式又是什么。正因為打破了信息壁壘，我們才能做充分的準備。”傅盛說。

　　在他看來，如果你愿意下功夫去了解和分析，所謂的文化壁壘可以像一道算術題一樣被解開，“所以我真的不認為今天有什么本質上的文化壁壘。”

　　變現的挑戰

　　中國某品牌手機在印度首都新德里舉行全球首發儀式，這是該品牌第一款在海外全球首發的產品

　　“大部分出海的國內互聯網企業還是將重心放在東南亞、非洲甚至南美等新興市場上，在歐美等地的表現并不好。”洪波說，未來新興市場的競爭更加激烈，最為典型的是小米、魅族等手機廠商在印度市場的爭奪。

　　他認為，自2014年下半年開始，國內的移動互聯網公司出海已漸成氣候，如今已成為一個潮流。

　　滴滴也于不久前與美國第二大打車應用Lyft聯合推出“滴滴海外”產品。

　　然而，對于收獲了數億海外用戶的獵豹、Camera360、茄子快傳等公司來說，如何將用戶變現才是最大的挑戰。

　　Camera360在過去5年積累了5億海外用戶，但直到2015年底，顧銳的團隊才考慮引入廣告，且以主題活動的形式出現，而非單純的頁面廣告。

　　“我們始終覺得，只有在用戶對你的產品足夠信任時才能考慮變現的問題，否則很可能因不適當的廣告而丟失原有的用戶。”顧銳說。

　　獵豹則是特例。通過與Facebook、Google等頂尖互聯網平臺的合作，獵豹實現了移動廣告業務收入的快速增長，是出海的移動互聯網公司中少有的借助龐大用戶基礎成功變現的案例。

　　當然，獵豹也并不是毫無煩惱。這種過度依賴第三方服務平臺的變現之路也給其帶來了隱患。因此，獵豹最終選擇向內容平臺轉型。

　　“工具很可能被同類模仿者干掉，內容才是留住用戶的關鍵。”張靜認為，如今這些出海的移動互聯網企業已跨過了第一道坎，成功獲得了海量用戶，但獲得用戶容易，賺錢難，“未來的路仍舊不好走，還不能放松。”

　　在童士豪看來，這種內容轉型會是眾多國內出海的工具類移動互聯網公司轉型的趨勢，“很多像獵豹這樣的公司可能都會嘗試這種轉型，但不一定每個都能成功。”（記者王元元）

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