信息時代最有趣的文件之一是11年前發布的、也是 Google 當時 IPO 提交文件的一部分。這份由創始人拉里?佩奇和謝爾蓋?布林簽字的文件，既表達了一種對科技創新的深深的激情，也表達了一種對于華爾街的不信任。

　　佩奇和布林認為，以一種基于信托的責任來平衡風險的做法是有可能的。他們希望實施“一種旨在保護 Google 創新能力的公司結構?！碑吘?Google 不會成為一家為了榨取利潤、擴大市場份額而存在的公司——而是希望“開發能夠在很大程度上改變更多人生活的服務?！迸迤婢嬲f：“作為一個投資者，你們正在下一個可能是有風險的長期賭注，在 Google 團隊身上，尤其是謝爾蓋和我的身上?！?/p>

　　11年過去，如今的Google，幾乎可以任何一種角度來看——利潤、增長率、品牌、產品、雇員——都發展得很好，盡管為Google帶來巨大財富的產品AdWords 是否改變了人們的生活還存在爭論。但無論如何，Google 已經不再是從前的 Google 了，至少不是 Google 名字代表的那個意思了，現在的 Google 是控股公司 Alphabet 的一部分，也就是 8 月 10 日美國股市收盤后佩奇宣布成立的那家公司。在重組計劃中，Google 帝國的盈利業務——Web 搜索和廣告，連同 YouTube 和 Google Maps 一起——留在被股票分析師稱為“核心 Google”的公司當中。佩奇和布林手中不斷擴張的寡頭公司，包括人們所知的研發實驗室 Google X、剛開始的生命科學和壽命研究，以及家居產品部門 Nest Labs 等等——換句話說，這個龐大帝國所有不賺錢的業務——都會被賦予很高程度的自治權。

　　你也可以從純財務的角度來解讀這次重組——作為一次務實的舉措，為的是讓華爾街獲得更大的透明度，了解核心 Google 的利潤以及陷于一些被揣測中項目的投資，比如 Google X 開發了一款自動駕駛汽車，以及能夠提供互聯網接入服務的高空氣球。佩奇在他關于 Alphabet 的聲明中肯定了這種解讀的合理性，他強調重組會讓公司“更清晰也更負責”。但是在財務原因之外，有一個更加有趣的問題被越來越多地提出，那就是——Alphabet 是否能夠走出一條產業創新的高效發展新路線？

　　貝爾實驗室

　　作為 AT&T 研發部門成立于 1925 年的貝爾實驗室 (Bell Labs) 能夠幫助我們回答這個問題——當時 (1913 年至 1984 年) AT&T 在美國電話服務市場處于壟斷地位，也指出了 Alphabet 將會面對的許多挑戰。

　　貝爾實驗室發明了許多信息時代的基礎性技術，包括晶體管、許多早期的鐳射器、通訊衛星以及 UNIX 操作系統。貝爾實驗室代表了一家創新型、技術驅動工業組織所能夠實現成就的最佳案例。它不僅是美國最頂尖的工業實驗室，而且在好幾十年里，還是全世界范圍內數學、物理學和材料科學領域最精英的研究機構。貝爾實驗室還首先實施了聲學、半導體和蜂窩通訊的正規化研究。

　　有相當多貝爾實驗室的仰慕者和前員工現在 Google 工作。幾乎肯定的是，Google 對于挑戰技術邊界、長期支持研究項目的意愿，可以說是在當代和貝爾實驗室最相似的機構。畢竟 Google 或多或少也是一個壟斷巨頭，而且其支持研究的資金來源于大眾廣告業務 AdWords，就像 AT&T 通過出售電話服務來資助全世界最令人關注的物理研究一樣。

　　值得注意的是，雖然貝爾實驗室的聲譽更多靠的是其研究部門的突破性進展，但是不那么耀眼卻規模更龐大的開發部門更多承擔、完成了貝爾實驗室的一次次壯舉。約翰?皮爾斯 (John Pierce) 是貝爾實驗室的研究經理，他曾經指出該組織的架構反映了一個事實“追求一個想法目標，要花去擁有這個想法 14 倍的努力?！边@是皮爾斯幾十年經驗的真知灼見。基于一項突破性的科學進展打造一個功能性的產品——用晶體管舉例——不僅需要艱苦卓絕的努力，而且需要非常多的時間。

　　此外還有一點也至關重要。貝爾實驗室圍繞通訊相關領域來組織研發——這也是獲得其母公司 AT&T 的資助唯一合情合理的方式。通訊相關的研發是一個足夠廣的方向，允許物理化學甚至天文學領域的并行工作。靈活度的空間總是有的，尤其是在數學部門：克勞德?香農 (Claude Shannon) 的信息理論為有效數據傳輸指明了方向，他在去 MIT 之前有時會整天把時間花費在改進計算機象棋程序和自動化器械上面。但是貝爾實驗室的政策太嚴格，導致 20 世紀最優秀物理學家的離開，約翰?巴丁 (John Bardeen) 是晶體管的聯合發明者，他離開貝爾實驗室的部分原因是在關于超導性的研究被認為在通訊研究方向上較為邊緣，這讓他沮喪。類似的情況是否會發生在 Google (或 Alphabet) 令人懷疑。實際上在過去幾年里，Google 一直在不斷地有意資助昂貴的研發項目，與其核心業務毫不相關，這一點也是佩奇和布林管理時期最令人吃驚的一點。

　　Alphabet

　　在過去幾十年里，以華爾街為代表的資本市場在獎勵短視、厭惡風險的思考方式，這種情況讓曾經擁有知名研究實驗室的公司步履蹣跚，比如 IBM 就是如此，而且幾乎每一家大型美國科技公司都在遠離基礎性的、更具野心的應用研究。Google 現在找到了一個使其比競爭對手具有更大彈性的模式。這里有兩個原因。第一是 Google 廣告業務令人發指的利潤率。第二個是佩奇和布林卓越的——也可能有人會說是幼稚的——愿望，想要在有風險的新點子上花錢。

　　兩個人所持有的股份給了他們這樣做的權利。但是展望 Alphabet 的未來，倒是值得更精確地定義一下成功意味著什么?？瓷先?Alphabet 發展更成熟的部分——比如 YouTube 和 Nest，兩個恰好都是收購來的——可能最終會成為增長的驅動引擎，加入到 Google 核心廣告業務的龐大利潤流中去。一些年輕的、以信息為業務導向的公司，Google 也有投資，看起來也有可能會發展成一些高利潤率的項目。與此同時，我們還要記住佩奇和布林在對待投資研發項目上很積極，如果他們的一個新想法沒有什么利潤但是有很大影響 (比如可以用用戶數判斷，或者是吸引優秀工程師的程度)，他們也會用更多的資金投入為這個項目進行補貼。

　　但是從 Google 宏大的目標來看，想要很快地發明一系列能夠顯著改變我們生活和工作方式的創新，這種目標是否能實現到一種最好的程度，讓人將信將疑。比如 Alphabet 的延長壽命部門 Calico，人才濟濟，其目標就說明它是一個瘋狂項目 (moon shot)，Google X 當中的大部分項目也是如此。此外，研究人類衰老的 Calico 看起來和整個組織并不搭配，除了倚靠 Google 的利潤支出以及從佩奇、布林的醫學資助中獲益這兩點之外。

　　真正的突破

　　歷史表明，圍繞某項技術 (比如貝爾實驗室的通訊) 組織復雜、創新性的研發力量，能夠增加成功的機率，因為開發的專長會更加強科學研究，而制造的專長又反過來促進正在進行中的技術開發。20 世紀工業研究的一個收獲就是一家公司的工程、商業甚至銷售方面能夠為創新進程帶來洞察。但是筆者懷疑，我們的目光需要超越 Alphabet，去尋找更新、更專注的工業創新模式。

　　極富風險的科學技術由 Google 的兩位創始人一早埋下了種子，伴隨著時間將會發展成為公眾所知的一些產品或服務。貝爾實驗室即是如此，它的研究為后來英特爾、德州儀器的崛起起到促進作用，甚至包括蘋果、微軟和 Google 。PARC 也是同樣的情況，施樂公司的這家實驗室發明了以太網和用戶圖形界面，但是卻沒能夠將其商業化。但是貝爾實驗室先進的科技，在最理想條件下也要花數十年才能商業化，于是未能取保該公司長期的商業成功，尤其是在被判壟斷拆分之后競爭環境激烈的情況下。對于想要把賭注下在發明改變世界的科技上來說，貝爾實驗室的教訓非?，F實：通常將創新的想法進行商業化是難上加難，也更加重要，比產生發明創意更重要。

　　如果 Alphabet 能夠成功實現佩奇和布林的宏大理想，則需要一個個揭開有關創新的謎題，這些謎題讓貝爾實驗室和 PARC 壽終正寢。如何針對與核心業務無關的研發進展做商業化？到底是由誰來制造并銷售那些無人駕駛汽車？如何從抗衰老研究中打造商業？回答了創新環節的這些問題，將會是創新真正的突破。

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